Stuart Hughes是勞斯萊斯（Rolls-Royce）的首席信息官兼首席數字官，負責帶領勞斯萊斯民用航空業務的數字團隊。勞斯萊斯的發動機用于戰斗機、公務機和超過50%的長途飛機。
近日他在IDG的邊緣計算峰會上圍繞各種話題進行了分享，包括從飛機發動機收集的數據如何使勞斯萊斯的客戶能夠更好地計劃和執行航班。
關于物聯網和邊緣如何改變勞斯萊斯的業務方式
我們的技術使我們能夠擁有一種商業模式，在這種模式下，飛機所有者實際上是按照發動機飛行小時進行付費的，也就是說，只需要為發動機使用的時間付費。作為交換，勞斯萊斯將承擔所有維護、所有服務和所有保修要素。這樣說來，實際上我們是按小時售賣動力的，而不是售賣飛機發動機。
關于計劃和執行更優化的飛行
我在新加坡的團隊和新加坡航空公司正在展開密切合作，其中一個重要的創新就是如何讓飛行過程更省油。
我們已經開發了多個應用進行試水，以及幫助運營團隊去了解一些可用的策略。這是一次很重要的成功，因為這讓他們可以選擇合適的策略，例如如何起飛的，使用了多少推力，飛機攀爬的方式，攀爬的角度，如何讓飛機更好地利用風，如何優化引擎，這個他們帶來了兩個非常重要的好處，其一，是燃料減少了，燃料費也就減少了，飛機攜帶的燃料重量就減輕了；其二，當然是我們減少了二氧化碳的排放量。
關于引擎層面的個性化服務
我在勞斯萊斯工作期間經歷了一個真正重大的變化，原來我們對所有東西的處理方式都是一樣的，也就是說，我們可能會更換掉那些原本不需要更換的東西，這可能會影響航空公司和客戶過早地替換掉機翼，而現在，我們采取了更具體的、更個性化的方式。
這需要我們考慮各種因素例如飛行員駕駛發動機的方式、飛行環境、飛行任務或者航班的類型，因此，這就需要我們能夠針對特定的發動機、而不是產品系列來定制維護和大修策略。
關于改變IT工作方式
作為IT部門我們已經適應了，我們傾向于物聯網功能、平臺功能，也就是說，我們更傾向于平臺即服務產品。我想在我上任之前，公司內曾有一種“我們不想讓自己被鎖定”的心態，但對我來說，如果你不使用云廠商提供的功能，你幾乎就是在否定云的好處。
我認為另一方面是企業文化的變革。所以，現在我的團隊分成了不同的產品團隊，代表了平臺內部的各種價值鏈，而且我們的工作方式是高度敏捷的。
最后，我認為最重要的一點是，我們都追求相同的結果。我們遵循OKR流程，這不是分配給某個團隊的。團隊在幫助我們設定目標、定義關鍵結果方面發揮了重要作用，這有助于我們根據實際交付的結果、而不是IT任務或子系統、我們一天之內完成的部署次數、或者有人喜歡的敏捷度來判斷和衡量我們的進度。所以，對我來說，實際上我們已經從枯燥的規格和形式轉變為產品團隊、協作和迭代的模式，然后只是專注于實際結果，這是一種巨大的改變。
關于開始利用物聯網數據的建議
我認為我見過的所有項目都出現了一個嚴重錯誤，那就是要么是研發要么是IT，每個人都試圖捕獲所有數據，然后兩年后，有人會說，“我們要如何處理這些數據呢？”那時像我這樣的人通常會走過來說：“你這么做是錯的。”
所以要好好想一想最終目標是什么，誰是客戶，使用場景是什么，成功的結果應該是什么樣的。捕獲這些數據，然后從這里開始迭代。
