自從ChatGPT橫空出世，直接和谷歌進行正面交鋒，引發了人們對于搜索引擎的重新思考。從業務成果即服務的角度來看，ChatGPT的交付與谷歌相比，顯然更加直接有效。
這是我的第275篇專欄文章，我在【數字原生組織】寫的第2篇文章。
自從ChatGPT橫空出世，直接和谷歌進行正面交鋒，引發了人們對于搜索引擎的重新思考。
互聯網出現以來，谷歌建造了問題和答案之間的最短鏈路，讓人們可以快速獲取所需信息。
谷歌的模式代表的是一種聚合：將我們常見問題的答案打包，索引、檢索、排序，并逐條呈現在網頁上。大量問題在不足一秒的時間內，就能檢索到答案。
然而人們對于尋找更精準答案的需求不會止步。
盡管ChatGPT并不是一個純粹的搜索引擎，但ChatGPT可以為許多復雜的問題提供更佳的答案，清晰、精準、簡單。
而且不僅限于答疑解惑，甚至是很多創意類型的問題，比如撰寫論文、編制程序、創作詩歌和譜寫樂曲，ChatGPT基本問什么答什么，就算不會也能編得像模像樣。
上篇文章《值得關注的新一輪商業變革趨勢：業務成果即服務BOaaS》中，我提到過業務成果即服務(BOaaS)這種最新商業模式。
從業務成果即服務的角度來看，ChatGPT的交付與谷歌相比，顯然更加直接有效。
使用谷歌等搜索引擎，我們依然需要花大量時間翻網頁找答案，如果AI能直接把答案遞到眼前，還能保證正確率，誰會拒絕呢?
在過去的幾十年里，作為科技巨頭，谷歌掌握著最新的技術，是創新和增長的風向標。即便如此，谷歌也無法擺脫被超越的潛在危機，將搜索結果清單作為服務，不如更直接的將答案作為服務。
AI可能是搜索引擎的未來，雖然ChatGPT存在信息失真失實等問題，但它讓谷歌意識到，能夠戰勝自己的是為用戶提供更精準答案的人，是進一步縮短了問題和答案之間距離的人。
無論ChatGPT和谷歌的掰手腕游戲誰將勝出，服務更為貼近業務成果的一方代表著未來。因此，今天這篇文章，我們繼續來探討業務成果即服務這個新趨勢：
業務成果即服務的價值在于開辟新的增長空間
數字原生企業更易踐行業務成果即服務的商業模式
業務成果即服務這種模式的關鍵挑戰是什么?
本文的濃縮觀點，歡迎戳視頻號先睹為快!
開啟新的增長空間
谷歌可以給你10萬個備選回答，但是，一個圖書管理員可以給你最為精準的答案。ChatGPT，這個信息時代的圖書管理員已經出現，并捅破了從搜索到答案之間的窗戶紙。
過去的很多時候，用戶別無選擇，只能自己搜索從列表中尋找答案，自己學會怎么使用電鉆在墻上打孔，自己培訓員工駕駛工程車輛或者高鐵…但是現在，情況有了改觀。
基于業務成果的服務，其背后的驅動理念是，公司提供的是業務成果，而不僅僅是產品或服務。這種商業模式中，服務合同的導向是實現業務成果，用成果說話。
業務成果即服務，這并不是一種全新的模式，正如我在上篇文章中提到，很多領先企業已經在使用這種新的商業模式，有研究顯示在美國有60%的制造企業現在正在轉向提供基于結果的服務，在歐洲這一數字也趨近于40%。
法國的阿爾斯通公司提供高效的運力服務，確保其制造的高鐵能夠全天候7x24小時滿足客戶的需求，如果發生故障，阿爾斯通將會承擔處罰。
阿爾斯通擁有高鐵車輛并進行維護，鐵路機構為高鐵運力即服務支付費用，從而將高鐵的資本開支轉化為了運營費用。阿爾斯通提供的服務，只有在滿足整個營運旅程中的一系列關鍵指標的時候，才獲得報酬。這種模型讓整個生命周期中，阿爾斯通與客戶頻繁交互，雙方都朝向實現共同的業務成果努力。
德國的凱撒空壓機公司不再銷售空氣壓縮機，他們將按需取用的壓縮空氣作為一種服務進行銷售，使用數字技術遠程監控壓縮機的使用情況。
荷蘭的飛利浦公司向阿姆斯特丹史基浦機場等機構客戶，提供節能的照明服務，而非簡單的銷售LED電燈。飛利浦向史基浦機場承諾，燈光永不滅，并與機場簽訂了一份為期5年的合同，機場不必進行前期投資。飛利浦負責所安裝燈具的更換、維護和持續優化，史基浦機場每月支付服務費。
轉變為業務成果即服務的模式之后，很多公司開啟了新的增長空間，尤其是市場份額普遍有了大幅躍升，自由現金流也有了持續性的改善。
通過業務成果的綁定，企業與客戶可以攜手改進成效，從而創造新的增長。而這些增長主要來自于“行動”和“結果”兩個層面的不斷優化。
“結果”不會自動產生，過去企業的產品或者行動，現在要轉變成為客戶業務成果的一部分。另一方面，“行動”使結果易于管理，通過持續改進“行動”和“結果”，企業與客戶的攜手更加緊密。
隨著技術的進步，傳統企業與新銳企業的持續協作與融合，業務成果即服務的采用者正在激增，并為傳統企業和新銳企業都創造了更為廣泛的發展前景。
數字原生是基礎
所有的業務成果即服務模式，都具有相同的基本特征：使客戶受益的是業務成果，而非企業的行動或者任務。在交付業務成果的時候，采用技術手段，使得成果可量化、可評估，而且可持續。因為涉及業務成果，在交易的過程中，將績效、獎勵、懲罰和風險等，包含在定價和采購模型中。
業務成果即服務，專注于交付可測量的結果。
為了提供業務成果，企業必須專注于客戶的目標和業務成功。雖然單純的銷售產品和服務更加簡單，但是對企業而言，想要保持和客戶的緊密關系，用結果說話，就需要加倍努力，提供可量化、可測量的業務成果，從而獲得長期的可持續的價值和回報。
業務成果即服務，由數字技術和數據支撐。
為了實現業務成果的可測量，企業就得利用最新的技術，包括物聯網、人工智能、區塊鏈等，實時了解客戶業務的完成情況并主動提供服務。
企業可以采用傳感器采集數據，通過5G無線傳輸，使用云端進行數據的處理和分析，這有助于生成數據驅動的洞察和決策。
業務成果即服務的實現，有賴于企業邁向數字原生的不斷探索。
數字原生企業是指業務流程、交易和交互很大程度上由技術支持的組織，即企業在內、外部運營中均依賴數字技術獲取競爭優勢。
技術驅動、數據指引是數字原生企業的核心，從而使得數字原生企業能夠提供更有效的、靈活的、及時的服務，更快的實現有價值的業務成果。
關鍵挑戰有哪些?
“業務成果即服務...IT界的兄弟們，可以盡快考慮改行或者退休了…”這是一位好友的留言。
他說，如果數字化落地失敗的原因，全在或者大部分在乙方，業務結果作為衡量指標是合理的。事實上呢?數字化的成功是一個非常復雜的多維度的事情，單方面的讓乙方承擔后果，估計這個行業該消失了。業務成果即服務，僅在“業務代運營”的情況下，是可以接受的。
可見，真正實踐業務成果即服務的難度不小，關鍵挑戰有以下幾點。
首先，需要轉變組織的思維模式。
基于業務成果即服務的商業模式，企業不得不重新審視自己的戰略、業務模型和思維模式。圍繞整個客戶生命周期，收集并有效處理數據，將更多精力投入于分析客戶的工作流程，建立更深層次的客戶關系，了解“行動”如何影響“結果”，并優化產品及服務，建立更豐富的合作伙伴生態體系，以幫助客戶實現成果。
業務成果，對于客戶的不同層級，本身就有不同的理解：
對于CEO，擴大營收，或者改進效率，可能是一個成果。
對于CMO，洞察和改變消費者的動機、意圖或者行為，可能是一個成果。
對于PM項目經理，提升質量，加速完成工單，可能是一個成果。
業務成果即服務，需要對什么是業務成果做出定義，管理客戶期望，成果的量化應該是可測量的、清晰的和可實現的。用于衡量結果的指標也應該是明確的和現實的。
其次，需要大規模分析客戶數據。
有效的收集和分析數據，成為取得成功成果的核心。這既需要運用新技術的能力，也需要對業務流程的深刻理解。
普遍的流程是通過物聯網傳感器采集數據，然后利用人工智能和機器學習進行數據分析。由于參與業務的合作伙伴一般涉及多種角色，這些數據分析還可能會跨越整個生態系統，引入了外部因素的不確定性，還得關注數據保護條例和隱私法的規定，從而增加了數據采集和產生洞察的難度。
最后，需要承擔更高的財務風險。
業務成果即服務該如何定價，這是企業面臨的廣泛挑戰。通過向客戶保證結果，企業銷售的不再是產品，而是承諾。
在傳統的業務模型中，收入確認基于可預測的付款模型而設計。然而，當企業向業務成果即服務轉型時，收入、利潤的確認規則都會發生調整。
這種商業模式還減少了客戶在合作初期的投資成本，將一部分風險轉移給供應商，會在短期內對供應商的現金流產生負面的影響。
寫在最后
面對諸多挑戰，業務成果即服務的轉型并不是一蹴而就的，這是一個涉及多個步驟的循序漸進的過程。
雖然困難重重，但是一旦企業朝著業務成果即服務的方向邁進，就會發現他們已經比競爭對手領先了一個段位。客戶會兩眼發光的投奔而來，基于業務成果的經常性收入和更高的客戶生命周期價值，將會抵消和補償初始盈利能力短期下降的轉型陣痛。
如何邁向業務成果即服務的轉型之路呢?一些企業已經總結形成了可供參考的路線圖，咱們在下篇文章中繼續探討。
參考資料：
What do we mean by an outcome? 作者：Mark P. McDonald，來源：blogs.gartner.com
Scaling XaaS, Outcome-based monetization models，來源：Deloitte Insights
Follow a Roadmap To Success with Outcome-Based Service，作者：Michael Mendoza，來源：Hitachi Solutions
Outcome-based business models: A revolution in customer relations? 作者：Johan Treutiger，來源：mycustomer.com
Outcome based Service Delivery Model，作者：Nadeem Akhter，來源：medium.com
How Delivering Outcomes Changes Everything，作者：Jacob Konikoff, Alejandro Mayer, Florian Schmieg, Michael Stephan, and Stefan Trifonov，來源：BCG
