IBM的企業架構經典模型——CBM！
作者 | 談數據2023-09-04
一、CBM 6大工作應用場景
1、整體規劃：使用IBM CBM模型進行項目規劃，包括明確項目目標、確定項目范圍、制定項目計劃和分配資源等。
2、業務分析：通過IBM CBM模型中的業務層次結構（Business Hierarchy）來分析和理解企業的業務需求，明確業務流程和業務規則，并找出業務中的關鍵問題和機會。
3、技術規劃：根據IBM CBM模型中的技術層次結構（IT Hierarchy）來進行技術規劃，包括選擇合適的技術工具和平臺，設計硬件和軟件架構，確保技術能夠支持業務需求。
4、組織設計：基于IBM CBM模型中的組織層次結構（Organizational Hierarchy）進行組織設計，包括確定組織結構、定義職責和權限、制定管理流程等，確保組織能夠有效地支持業務和技術的實施。
5、項目管理：使用IBM CBM模型中的項目管理層次結構（Project Management Hierarchy）進行項目管理，包括制定項目計劃、跟蹤項目進度、風險管理、資源分配等，確保項目能夠按時、按質完成。
6、性能評估：使用IBM CBM模型中的性能層次結構（Performance Hierarchy）進行績效評估，包括收集、分析和報告企業的關鍵績效指標（KPIs），并對企業進行評估和改進。
Component Business Modeling（CBM）是IBM做業務咨詢過程中對業務進行優化，制作業務架構的一個重要方法論。就是把業務描述成一個個獨立的小塊，我們把它叫做組件。
那么CBM這個東西是干什么用的呢？最簡單的說可以用來作為公司業務的底圖。這個底圖非常好用。例如，你可以把你的組織架構圖放在上面看一下，看看哪些業務模塊還沒有明確組織職責定義。也可以把每一塊的成本和預算放上去，看看哪些業務模塊的投資回報不合理。也可以把每一塊的人員放上去，看看是不是人員配置有問題。CBM就是一張業務全景視圖。
現在單個公司，無論其規模多大，都不再可能端到端的控制整個行業價值鏈，相反他們必須專攻自己真正擁有絕對市場優勢的領域，也就是說，必須實現專業化經營，將企業的資源集中在可為企業帶來優勢和利潤的少數幾個業務活動上才能讓公司為他們的主要客戶、員工和股東提供最大價值。企業要想在今天取得成功，流程優化是必要條件，但不是充分條件。可能更糟的是，因為流程是在內部進行優化的，這實際上增加了各個業務很大的集成成本，這在大型復雜的組織中尤其尖銳。因此，隨著流程的改進實際上會最終增加企業的復雜性，其結果是更高的成本、更低的靈活性和更慢的市場反應速度。而專業化不同于流程優化，專業化能夠擴大企業經營者的視野，提高公司的業務彈性和靈活性，從而更好的應對市場變化。它還可以推動業務單元獲得優異的績效并使各業務單元間實現成本協同。包括：業務組件模型（Component Business Model）、業務組件（Business Component ）、熱點關注圖（Heat Map）、和目標業務流程（To-be Business Process Model）。1 業務組件模型（Component Business Model）橫向是企業的業務能力，即企業創造價值的能力，如管理、設計、采購、制造、銷售等是一般企業都需要的能力。業務能力的劃分能夠幫助企業明確不同業務單元的功能，劃分它們的邊界，制定它們的關聯關系，從而確保所有的工作都有人在做，而且沒有人在做重復的工作。把具體的能力縱向劃分為戰略、管理、操作等不同層次。戰略：本級別的組件應該向其他組件提供戰略方向和公司策略，此外還應該促進組件間的配合。
管理：這些中層組件在戰略級別和操作級別的組件之間發揮相互制衡的作用，他們監控業績、管理例外情況并發揮看管資產和信息的作用。
操作：這些“現場的”組件所提供的業務行動可以促進企業的價值實現，他們處理各種資產和信息，供其他組件或最終客戶使用。
2 業務組件（Business Component，BC）定義為：一個可以獨立運行的構建企業的系統或功能模塊。通俗來說，業務組件就是對達成特定目標，需要完成的一組緊密關聯的工作事項的合集。業務組件是構建專業化企業的功能模塊，每個組件包含五個維度：業務用途（business purpose）：為什么存在，創造什么價值，如何衡量，在組織內部存在的目的，這表現為該組件向其他組件所提供的價值
活動（activities）：為了實現業務用途，每個組件都要執行一系列相互獨立的活動
資源（resources）：組件需要的各種資源，如人員、知識和資產等
治理模式（governance model）：活動和資源是如何管理的，每個組件都根據自己的治理模式以相對獨立的實體方式進行管理。
業務服務（business services）：像單獨一個企業一樣，每個業務組件都可以提供和接收服務，從其他組件獲得哪些內容，以及向其他組件提供了哪些內容。
1. 業務組件有自己的輸入/輸出，在企業中承擔特定的職責，對外提供服務；2. 業務組件是唯一的、不會重復的構造塊，由一系列緊密關聯的活動組成，可以單獨運行；3. 企業所有的業務活動只能歸屬于某一個組件，組件間通過調用服務的方式進行協同與交互；4. 業務組件具有高內聚，低耦合的特點。所謂耦合，就是兩個組件，其中一個變化將影響另一個也相應變化。所謂內聚，就是獨立、單一且具有明確邊界，業務組件之間相互隔離，改變其一，接口不變，系統不受影響。業務組件的高內聚，低耦合就是指業務組件之間通過低耦合方式進行鏈接，具備靈活、響應快、使用能力強的特點；其次，業務組件內各活動的具有高凝聚力，可對外提供效率高、質量好的服務。所以企業管理的目標就是降低業務耦合度（解耦），提升企業的內聚度（專業化）。業務組件是一系列不可分割的業務活動，那么如何劃分業務組件呢？還是需要從業務組件的定義和特征著手，從業務組件是企業專業化的功能模塊這個本質出發，從業務組件高內聚低耦合的特點出發，再綜合考慮以下因素：5. 密切聯系的組織單元通過組件共享，企業可以顯著地改善運營效率并提高差異化競爭優勢。業務組件的劃分需要深入了解業務之間的關系，并根據企業的戰略、管理和執行各層面要求來進行歸類劃分。這需要有很好的業務分級分類能力，并考慮到業務間的數據流向和共享。用于表示業務所包含的業務組件的大小，是一個組織的管理顆粒度的反映，是一種達成共識的范式。顆粒度過大，功能復雜，靈活性小，升級困難（可以獨立升級往往會作為確定一個業務組件范圍的重要因素），很難實現重用；顆粒度過小，業務組件數較多，造成業務組件之間交互增多，管理成本提升，性能低下。因此找到一個合適的業務組件粒度是很重要的事情。首先要說明的是，業務組件的顆粒度沒有硬性指導的原則，因為這不是一個硬性或可以測量的事物。一般來說，業務組件的顆粒度更多應從業務直接實現的業務目標層面去考慮，業務組件的精簡代表管理能力的聚焦、靈活度的提高、復雜度的降低。我們可以從以下幾個角度確定業務組件的顆粒度：1. 業務特點：不同的業務特點導致業務顆粒度不同，如行政管理，各業務事項相對獨立，業務事項間松耦合特點明顯，可能會業務組件較多；2. 抽象級別：不同的抽象層級導致業務顆粒度不同，如總部級的與部門級的；3. 避免陷入根據日常業務出現的頻率、耗時、工作量等去評價顆粒度的大小。不能單純的把頻率高，耗時多的業務定義為一級組件。應從該類業務實現的目的、價值去評估組件的大小；4. 對于總是固定配合的幾個業務，且任何一個業務都不被此幾項業務以外的其他業務調用，則建議此幾項業務合并為一個組件。一個業務組件的輸出必須為多個業務組件使用，如果一對一使用，代表該組件可合并。業務組件的作用，就是通過把企業功能組件化，從專業分工的角度構建企業業務能力網絡，從而實現企業的專業化和柔性化。然后通過分析不同映射領域的相對業務價值，管理者就可以確定需要及時關注哪些組件，這個叫做熱圖。這類分析得出的“熱映射”突出了具有最大經濟價值的組件。要確定出熱映射的優先級，管理人員一般情況下會考慮下列問題：哪些組件使公司具有最顯著的市場特征？哪些組件對公司持續獲得、增加利潤的影響最大？哪些組件存在重大的成本、資本優化的可能性？- 洞察階段：通過分析業務和市場環境，得出現有公司的組件視圖
- 架構階段：在不斷變化的行業環境中，根據重新規劃方案向專業化方向發展，目標是確定出組件業務的“未來”遠景與“當前”狀況之間的差距。這揭示出該公司目前是如何組織其員工、流程和技術的。
- 投資階段：公司決定如何彌補各種差距，即公司可以實現多大的飛躍？可以承擔多大的變化？公司應該首先將側重點放在哪些領域上？哪些方面可以迅速取得成功？
經過CBM分析的三個階段，企業將得出一個“轉型路線圖”，它指導企業從某一個業務領域（例如：客戶服務）嘗試組件化。在這一領域中取得的初步成功，將為企業進一步開發組件提供經驗和佐證。
